Представительство PR InterMedia Group

МЕДИАПЛАН И ЕГО СОСТАВЛЯЮЩИЕ

PRInterMediaGroup — Thu, 08 Oct 2009 19:59:08 GMT

Одной из важнейших частей медиапланирования является разработка медиаплана. Медиаплан – это целевой, программный документ, определенным образом структурированный, и представляющий собой систему расчетов, обоснований, описание мер и действий по работе со средствами массовой информации с учетом максимальной эффективности при определенном уровне затрат.

Общие требования, предъявляемые к медиаплану, не отличаются от требований к любому аналогичному организационному документу планового характера. Медиаплан должен быть:

- достоверным (составленным на основе проверенных и тщательно отобранных экономических и статистических данных);

-самодостаточным (подготовленным и использованным по назначению и в нужное время);

-достаточным (содержащим в себе определенное количество информации, объясняющей выбор тех или иных СМИ и их приоритетное использование);

- понятным и доступным для восприятия.

Помимо этого материалы медиаплана должны обладать:

= четкостью и логической последовательностью;

= убедительностью аргументации;

= конкретностью;

= обоснованностью всех положений.

Качественно разработанный медиаплан позволяет:

Ø разработать последовательный план работы со средствами массовой информации, внести необходимые коррективы на уровне разработки, для того чтобы максимально эффективно использовать СМИ для реализации обозначенных целей и задач;

Ø четко спланировать действия подразделений, ответственных за работу со СМИ и проведение маркетинговых мероприятий, обеспечить их взаимодействие;

Ø оценить потенциальные ресурсные и финансовые возможности;

Ø оценить эффективность выбранных методов работы со СМИ, выделить наиболее результативные из них;

Ø обеспечить мобильность и быстрое реагирование на изменения информационного рынка в результате воздействия внешних факторов.

Как правило, медиаплан содержит пять основных компонентов.

1. Сбор базовых, фундаментальных данных.

2. Определение целей.

3. Определение целевых рынков.

4. Работа с различными СМИ, определение их соотношения.

5. Общие заключения по работе.

Первым этапом в процессе подготовки медиаплана является скрупулезное и тщательное изучение основных данных о продуктах или услугах, которые предстоит продвигать на рынке. На данном этапе определяется объект изучения, устанавливается круг источников необходимой информации, осуществляется сбор, хранение, проверка, корректировка, систематизация и обработка данных, проводится анализ данных для выяснения тенденций формирования спроса и предложения в данный момент.

После получения всех этих данных составляется первичный план, содержащий перечень маркетинговых и рекламных задач, которые впоследствии будут трансформированы в цели, поставленные перед средствами массовой информации. На данном этапе закладывается фундамент последующей работы со СМИ.

Затем определяются целевые сегменты рынка и соответствующие им средства массовой информации. То есть выбирается приоритетное направление медиаполитики. Например, серия материалов о предлагаемом товаре или услуге публикуется на страницах «Коммерсанта» или «Независимой газеты» или же ей отводится время в рамках каких-либо постоянно транслирующихся телевизионных программ.

На четвертом этапе разработки медиаплана определяется количество средств массовой информации, вовлеченных в продвижение товара на рынке, сопоставляются обозначенные цели и те СМИ, которые будут использоваться в первую очередь для их реализации, готовится список лиц, которые могут содействовать или противодействовать ходу рекламной акции.

На заключительном этапе план работы со средствами массовой информации укладывается в определенные достаточно жесткие временные рамки, указываются точные сроки выполнения каждого этапа работ.

Вышеперечисленные пять элементов входят в состав практически всех медиапланов, однако необходимо учитывать тот факт, что практически любой медиаплан может быть расширен в зависимости от места и условий проведения рекламной кампании. Помимо этого любой медиаплан включает в себя как статистические данные, так и требования, предъявляемые к содержательной части, рассчитанные специально для тех или иных СМИ.

Так как успех или неуспех продвижения товара зависит от постоянно меняющейся ситуации на рынке, необходимо учитывать тот факт, что медиаплан не может быть застывшей, раз и навсегда утвержденной формой работы. Данные должны постоянно просматриваться и обновляться. При этом в момент составления медиаплана необходимо закладывать определенный процент как на неудачу, так и на успех мероприятия. И в том, и в другом случае должны четко определяться дополнительные программы работы со средствами массовой информации. Таким образом, к основному или базовому медиаплану готовится один или несколько второстепенных, которые могут быть использованы либо для усиления основной программы, либо в случае серьезных неудач для его замещения.

Экономия времени с помощью планирования

PRInterMediaGroup — Thu, 08 Oct 2009 19:51:01 GMT

Люди, даже если они не составляют графики на бумаге, все равно каким-то образом прикидывают, что, как и когда им нужно сделать, будут ли они делать это в одиночку или попросят чьей-то помощи, какие ресурсы им для этого нужны.

Время на планирование все равно присутствует, просто оно может быть скрыто. Все время на графике – это общее время работы.

Допустим, для написания отчета Вам нужно 4 часа. Вы затрачиваете обычно 10 минут на планирование. Затратив дополнительно еще 8 минут на более тщательное планирование, возможно, мы получим час выигрыша во времени за счет того, что написание отчета будет проходить более эффективно, возможно, мы поручим часть работы другим сотрудникам, воспользуемся уже имеющейся информацией и т.д. Получившийся выигрыш во времени вы можете куда-либо использовать. В этом и состоит смысл планирования.

В книге Стивена Кови «Главное внимание – главным вещам» я прочитала интересный пример. Стивен Кови рассказывает о том, как он посетил семинар по тайм-менеджменту.

В какой-то момент инструктор произнес: «Ну, а теперь экзамен». Потом наклонился, и, вытащив из-под стола пятилитровую банку с широким горлом, поставил ее на стол рядом с подносом, где уже лежали несколько камней размером с кулак. «Как вы думаете, сколько таких камней войдет в банку?» - спросил он.

Посыпались разные догадки, а инструктор продолжал: «Ладно, давайте проверим». Он положил в банку один камень, потом другой, третий… Я не помню, сколько он их туда впихнул, но банка наполнилась. Тогда он спросил: «Теперь банка полная»?

Все, глядя на камни, сказали «да».

Со словами «вот как?» он вытащил из-под стола ведерко с гравием, высыпал немного содержимого в банку и потряс ее, чтобы гравий проник в пустые промежутки между камнями. Тогда он усмехнулся и снова спросил: «А теперь банка полная?»

На этот раз мы были начеку и ответили: «Наверное, нет».

«Хорошо!» - сказал он и достал из-под стола ведерко с мелким песком, которым заполнил оставшуюся пустоту между камнями и гравием. Затем снова посмотрел на нас и спросил: «Теперь-то банка полная?»

«Нет!» - воскликнули мы.

Инструктор опять произнес: «Хорошо», и налил в банку еще примерно литр воды. «Ну, и к чему это я?» - спросил он.

Кто-то произнес: «В жизни всегда есть пустоты, которые можно заполнить, поработав над ними».

«Нет, - сказал он, - я не об этом. Суть этого эксперимента состоит в том, что, если бы я не положил большие камни первыми, осталось бы для них место?»

Стивен Кови пишет, что несрочные, но важные цели подобны большим камням. Если мы знаем, какую деятельность олицетворяют большие камни и положим их первыми, просто удивительно, сколько еще всякой всячины мы можем уместить в банку.

Давайте рассмотрим план распределения времени одного менеджера, его зовут Вильям, я взяла этот пример из книги Джулии Моргенстерн. Он просыпается каждое утро в 6-30. По выходным его время разбито на большие блоки, чем в будние дни.

Он постоянно выделяет время на написание автобиографии. Можно предположить, что для него это дело категории А, или важное и срочное. Как вы думаете, с таким графиком, есть ли вероятность того, что он напишет автобиографию? Сколько времени он уделяет детям и жене?

По пятницам он оплачивает счета с 10 до 12, при этом не занимаясь другими делами. Кроме того, у него дела разбиты на большие блоки. Каждый день по будням с 12 до 13 он занимается спортом, а потом полчаса обедает. Ему не нужно мотивировать себя каждый раз, он получает выигрыш в мотивации, т.к. он один раз себя замотивировал, и теперь ему гораздо легче себя настраивать на эту работу.

Точно так же, садясь за автобиографию, ему не нужно сначала взять чашку кофе, позвонить паре друзей, выкурить сигарету. Он просто садится и пишет биографию. Если у Вас процесс подготовки к написанию чего-либо занимает один час, и не важно, будете ли Вы после этого писать в течение 15 минут или 5 часов, то Вам нужно учитывать при планировании.

Он просыпается и ложится спать каждый день в одно и то же время. Его дела собраны в большие блоки, внутри которых он может их свободно менять местами. Иногда он сочетает дела между собой, например, во время дороги на работу и обратно он читает литературу. Если человек занимается спортом в одно и то же время, ему не нужно себя каждый раз мотивировать,. По утрам он пишет автобиографию, и ему не нужно каждый раз по часу себя мотивировать, для того, чтобы написать одну строчку.

Если у вас такая мотивация занимает действительно час, тогда этот момент тоже нужно учитывать при планировании, увеличивая общее время, чтобы на его оставалось достаточно на написание автобиографии. Как замотивировать себя?

Вспомните ситуацию, когда вам в прошлый раз чего-либо сильно хотелось. Как это было? Многие люди детально представляют себе результат, буквально живут в нем. Когда вы как следует представили, как хорошо вам будет, когда вы сделаете то, что наметили, когда вы уже чувствуете вкус победы, вам будет легче сделать первый шаг. Очень помогает в этом также разделение цели.

Есть три заблуждения относительно управления временем. Сверхорганизованные люди организуют буквально все и всегда. Сверхактивные люди стремятся постоянно занять себя какой-либо деятельностью. Например, есть люди, которые считают, что посетив театр, они потеряли 3 часа.

Люди, помешанные на хронометраже, каждые 15 минут сверяются со своим графиком, и впадают в панику, если что-то смещается по времени. Все эти три типа не соответствуют понятию человека, который умеет планировать время. Смысл планирования временем в том, чтобы управлять им, и получать от этого преимущества и выгоды, а не находиться под гнетом своего плана.

Насчет эмоций. Я была на семинаре Ван дер Хорста. Он рассматривал модель Даниэля Голмана, которая говорит, что IQ недостаточен.

Адский график – это когда вы пишете себе столько дел, сколько выполнить невозможно. Поэтому, когда мы составляем график, мы должны оставлять резерв времени. Можно эффективно использовать переходное время, когда вы кого-то ждете. В это время можно делать что-то еще, например, читать книгу или журнал.

Для того, чтобы это сделать, необходимо заранее продумать возможность возникновения этого времени и заготовить что-то, чем вы займетесь, когда оно наступит. Как вы думаете, что еще необходимо, чтобы планировать время? Необходимо предварительно оценивать, сколько времени займут конкретные дела.

Давайте поговорим о приеме фотографии рабочего дня. Например, в клубе Синтон люди по своему желанию проводят так называемую дистанцию, когда они записывают все, что делают в течение дня максимально подробно. Необходимо соблюдать баланс между временем на планирование, и само дело, потому что, если Вы тратите полчаса на планирование дела, которое занимает 5 минут, то это не выигрыш, а проигрыш.

Для того, чтобы планировать, необходимо отталкиваться от собственного опыта. Что делать, если мы не знаем, сколько времени займет дело? Нужно примерно спрогнозировать. В одной из книг я нашла хороший пример, про менеджера, который не мог найти 45 часов для написания отчета. Каждый день он приходил на работу, смотрел на отчет, говорил себе, что он не успеет написать его сегодня (ведь в рабочем дне всего 8 часов), и так повторялось некоторое время.

Потом пришел его начальник, спросил, на какой стадии находится отчет – а его и не начинали делать. Знакомая ситуация?

Есть такая притча – как съесть слона? По кускам. Если мы разбиваем большое дело на ряд более мелких этапов, то сделать его гораздо проще. При этом желательно учитывать, что если мы разобьем его на слишком мелкие отрезки, мы можем потеряться в этих шагах, т.к. становится неочевидной их связь с делом в целом, особенно это важно при планировании больших проектов, когда в исполнении проекта занято много людей, например, мы строим многоэтажный дом.

В этом случае планирование проектов выполняют на разных уровнях: сначала крупными блоками: закладка фундамента, возведение стен и крыши, отделка, сдача в эксплуатацию. Затем идет разбивка среднего уровня: для закладки фундамента необходимо выбрать участок под строительство, получить необходимую разрешительную документацию, закупить и завезти необходимые материалы, технику, обеспечить необходимое количество строителей и т.д.

После этого мы делаем разбивку еще более мелкую: для выбора участка под строительство необходимо назначить ответственного за этот процесс, получить список доступных участков, уточнить их характеристики, сравнить между собой и выбрать лучший.

Если мы будем с максимальной детальностью сразу планировать весь процесс, то в нем будет очень сложно ориентироваться и прослеживать связи между отдельными этапами. Возвращаясь к менеджеру, который писал отчет, можно было разбить этот отчет на части, например, выбрать литературу, изучить, написать план отчета, собрать недостающую информацию, написать отчет, отредактировать и т.д.

Тайм-менеджмент как инструмент бизнеса

PRInterMediaGroup — Thu, 08 Oct 2009 19:49:16 GMT

Есть такой анекдот. Мужчина похож на клубок ниток - если его держать в руках слишком слабо, он распускается, если слишком сильно - сматывается. Точно так же происходит и с работниками в современных фирмах.

Тайм-менеджмент применяют в российских компаниях для контроля рабочего времени сотрудников по-разному. При социализме существовали такие понятия, как "научная организация труда (НОТ)", нормативы и прочее. Какой график выбрать для сотрудников: жесткий или гибкий? Эффективность намного больше зависит от отношения сотрудников к делу, чем от того, приходят ли они на час раньше или позже. Для начала предлагаю разобраться в том, что может сделать управление временем для организации.

Плохой, но часто встречающийся вариант - тайм-менеджмент начинают применять на фирме как дубину, чтобы "завинтить гайки". Отсюда и происходит желание ужесточить людям график работы, повысить нормы и т.д. Обычно это происходит так: с потолка спускается план, а сотрудники должны его реализовать.

При этом зачастую план бывает невыполним в принципе. Люди начинают жаловаться, план постепенно пересматривается. Еще бывает так: сотрудники поднатужились и выполнили план. В следующем месяце план стал больше.

Еще иногда неправильно применяют хронометраж. Например, сотрудников обязывают вести подробный хронометраж всего, что они делали в течение рабочего дня. Это, во-первых, вызывает раздражение персонала, во-вторых отнимает время на постоянную запись результатов хронометража. Хронометраж допустим, например, если он проводится в течение одного или двух дней, при этом, если сами работники с этим не справляются, хронометраж может быть внешний, т.е. им занимается наблюдатель со стороны, не отвлекая по возможности сотрудников. В таком случае данные хронометража станут точкой отсчета для будущих изменений.

Как можно применять тайм-менеджмент с пользой? Во-первых, лучше начать с системного анализа всей организации, выяснить, куда утекает время. Где те резервы, которые можно использовать. Например, взять секретаря, который будет отсеивать ненужные звонки и распределять потоки информации по офису. За счет этого люди будут меньше отвлекаться.

Во-вторых, найти, где в организации самое "слабое звено". Обычно, это тот отдел, в котором постоянно происходят непредвиденные ситуации и за счет этого тормозится работа фирмы в целом.

В-третьих, проанализировать, какие 20% товаров, услуг или клиентов дают фирме 80% прибыли. После этого сделать это направление приоритетным по отношению к оставшимся 80%.

В-четвертых, разработать комплексный подход к бизнесу, упростить все, что можно, создать готовые формы, бланки, книги ответов на стандартные вопросы, чеклисты для проведения совещаний и т.д. и обучить этому сотрудников.

Есть еще ряд интересных и практичных подходов. Например, японская система 5С или Кайдзен. Она состоит из 5 простых шагов:
1. Сортируйте: избавьтесь от всего ненужного.
2. Соблюдайте порядок: определите для каждой вещи свое место.
3. Содержите рабочее место в чистоте.
4. Стандартизируйте процедуры поддержания чистоты и порядка.
5. Совершенствуйте порядок, стимулируйте его поддержание.

Хотя на первый взгляд может показаться, что эти условия не выполнимы в российской действительности, это не так. Есть уже ряд фирм, которые внедрили этот подход и успешно по нему работают. Но подобный подход можно внедрить только сверху. Пример подобного подхода - Макдональдс. Хотя кажется, что Кайдзен имеет отношение больше к пространству офиса, тем не менее он оказывает существенный вклад в сокращение потерь времени.

Если человек перестает тратить время на ненужные операции, уже за счет этого он автоматически делает работу быстрее. Особенно, когда автоматизируются стандартные нетворческие операции. За счет того, что все можно легко и быстро найти, что известно, кто и за что отвечает, улучшается микроклимат в коллективе и повышается производительность труда.

У системы 5С есть ряд существенных ограничений. То, что хорошо для конвейера может оказаться практически мало применимо для работников творческих профессий, таких как дизайнеры, рекламщики, певцы, артисты и прочие. Желательно найти и поддерживать баланс между абсолютным порядком и творческим беспорядком.

Если персонал не видит своей выгоды, то любые нововведения будут восприниматься критически, даже если они могут реально улучшить условия работы. Выход очень прост - нужно не полениться, и рассказать, что получат сотрудники от введения новых правил. Если человек, используя настенную доску для бумаг, освобождается от страха забыть о важном деле, и Вы ему доходчиво это объясните, через день-два он привыкнет, а через месяц будет воспринимать новый порядок работы как нечто само собой разумеющееся.

Однако, если у людей вдруг появилось много дополнительных обязанностей и они ничего за это не получают, да еще при этом резко поднялась производительность труда, возможен взрыв. Чтобы предотвратить его, лучше своевременно продумать вопрос соответствующего вознаграждения.

Какой график лучше - жесткий или гибкий, где и почему? Если работа творческая, требует нестандартных решений и сотрудники относительно автономны - могут работать с использованием современных технологий коммуникации - то лучше гибкий график. Работа в таком случае оценивается "по результату".

Если работа ближе к конвейеру, требует тесного взаимодействия между различными сотрудниками и отделами - лучше жесткий график, когда все находятся на своих местах и это ускоряет работу.

Между этими крайностями есть множество вариантов. Зачастую бывает так, что некоторые сотрудники работают по гибкому графику, а вся остальная фирма - по жесткому. Я считаю, что исходить нужно прежде всего из бизнес-процессов, из того, как происходит работа в конкретной фирме. Треугольная гайка в большинстве случаев не подойдет вместо шестигранной. Точно так же, если Вам нужно, например, чтобы бухгалтер был все время на месте, Вам не подойдет бухгалтер, который может приходить только 2-3 дня в неделю.

Итак, тайм-менеджмент может не только повысить эффективность работы организации, но и сделать саму работу более комфортной, спокойной и приятной. Истинная эффективность - когда люди работают с удовольствием, чувствуют полезность своей работы и получают за это соответствующее вознаграждение, не только денежное, но и моральное.

Партизанский маркетинг и НЛП

PRInterMediaGroup — Thu, 08 Oct 2009 19:32:04 GMT

Существует несколько инструментов и моделей, которые партизанский маркетинг позаимствовал у НЛП и которые применяются в маркетинговых моделях. "Метамодель" - совокупность языковых моделей, которые используются для более подробного описания события. Данной модели противопоставляется "Модель Милтона", ее пользователь способен ловко внести неясность, запутать. "Партизаны" используют обе модели с целью довести формулировки, которые звучат специфично и относительно обще, до уровня, соответствующего способностям слушателей и читателей. Инструменты, взятые партизанским маркетингом из НЛП, представляют собой следующие:

Номинализация . Это те слова, которые из процессуальных (глаголов) превращаются в существительные, но они неосязаемые (любознательность, обучение и т.д.). Это слова-"действия", которые скрывают часть информации. Например: "У Марии широкие познания" (но что она знает и откуда она это знает?). Использование номинализаций позволяет скрывать намерения и заставляет слушателя/читателя искать в своем личном опыте подходящее значение.
Неспецифические глаголы. Они оставляют в неопределенности по поводу описываемого переживания, то есть существительное, о котором говорится, не определено: "Это можно легко выучить" (что выучить?), "вы заметите явные изменения" (какого рода изменения?).
Упущение – отсутствие указаний, к чему относится сказанное . Эта категория относится к предложениям, в которых отсутствует основное смысловое существительное: "Я знаю, что Вам это интересно" (предмет разговора отсутствует).
Чтение мыслей. Акцент на этой технике НЛП, по мнению основателей партизанского маркетинга, создает риск испортить взаимоотношения. Это фразы типа "Вы думаете о том, что я скажу дальше".
Универсальные квантификаторы. Это такие слова, как "все", "каждый", "всегда", "никогда", "всякий", "никто" и т.п. В маркетинге они могут быть убийственны. "Партизаны" рекомендуют не использовать эти термины до тех пор, пока нельзя оправдать их употребление, предложив неопровержимое утверждение.
Модальные операторы необходимости. Это слова, которые указывают на отсутствие выбора и требуют очень осторожного употребления ("вам следует", "вы должны", "вы не можете", "это необходимо" и т.п.).
Причина и следствие. Это предположение, что некое действие со стороны человека может заставить другого человека действовать определенным образом или пережить определенные эмоции. Теоретики партизанского маркетинга утверждают, что это наиболее эффективная модель, поскольку ее можно легко и незаметно использовать в процессе переговоров, в письмах клиентам и т.д., и при грамотном подходе она не будет обнаружена. Например, "Когда Вы будете размещать заказ?" - предполагается, что заказ будет размещен; "Может быть, чашечку кофе, пока мы будем заканчивать договор?" - внимание слушателя направляется на кофе, и предполагается, что договор будет заключен; "Насколько полным будет Ваше участие в проекте?" - предполагается, что слушатель уже участвует в проекте и вопрос только в том, насколько полно.
Отрицающие команды. Подсознание реагирует только на утвердительные формы.
Встроенные команды. Вместо того, чтобы давать команды открыто, "партизаны" встраивают распоряжения в предложения: "Вы можете посетить нашу страничку в интернете"; "Я бы хотел, чтобы вы нашли время позвонить мне".

Таким образом коротко и схематично можно изложить основы партизанского маркетинга, хотя и сами его создатели во всем проповедуют простоту и краткость. На практике принципы партизанского маркетинга неоднократно использовали как мелкие и средние компании, так и корпорации-монстры, а курс Guerilla Marketing включен во многие программы МВА. В общем, даже если в области маркетинга кто-то и не найдет здесь ничего нового, то отказать "партизанам" в следовании собственным заветам нельзя – ниша на рынке найдена и занята, уникальное предложение разработано, инструменты продвижения задействованы по-максимуму. Как бизнес это точно работает.

Партизанский план маркетинга

PRInterMediaGroup — Thu, 08 Oct 2009 19:28:00 GMT

Партизанский маркетинг отвергает маркетинговый план, представляющий собой документ на 100 и более страниц. Его создатели предлагают маркетинговый план, состоящий из 7 предложений, поскольку, по их мнению, большее количество составляющих делает его менее ясным и выразительным. Вот как они выглядят:

Первое предложение раскрывает цель маркетинга.
Второе - как добиться поставленной цели, учитывая экономическую эффективность.
Третье – кто целевая аудитория.
Четвертое – какой инструмент маркетинга необходимо использовать.
Пятое описывает занимаемую нишу на рынке.
Шестое раскрывает отличительную особенность компании.
Седьмое показывает маркетинговый бюджет в процентах от валовой выручки с продаж.

100 орудий партизанского маркетинга

PRInterMediaGroup — Thu, 08 Oct 2009 19:20:47 GMT

Партизанский маркетинг, как уже было упомянуто выше, исходит их убеждения, что эффективно маркетинг будет работать только тогда, когда его инструменты используются в комплексе. Любая компания располагает огромным числом маркетинговых орудий, большинство из которых остаются не задействованы в маркетинговых планах. Теоретики партизанского маркетинга предлагают 100 орудий, из которых, по их утверждению, большая часть является очень дешевыми или даже бесплатными. Последнее утверждение, возможно, спорно, поскольку в приведенной таблице достаточно трудно найти инструмент, не требовавший бы затрат – если не денежных, то человеческих. Тем не менее, вот как выглядит список тех орудий, которые должны по-максимуму использовать настоящие "партизаны":

100 орудий партизанского маркетинга
1. План маркетинга	26. Бесплатные демо-версии	51. Взаимоотношения с медиа	76. Адресная рассылка писем
2. Календарь маркетинга	27. Бесплатные образцы	52. Онлайн-деятельность (сайт, форумы, почта)	77. Адресная рассылка поздравительных открыток
3. Рыночная ниша	28. Клиентоориен-тированность	53. Аккуратность	78. Постоянные клиенты (не = удовлетворенные клиенты)
4. Наименование компании	29. Автосообщения при дозвоне и ожидании на линии	54. Программы повышения лояльности клиентов	79. Факс по запросу
5. Идентификация	30. Истории предыдущих успехов (разослать всем)	55. Гарантия	80. Специальные мероприятия
6. Логотип	31. Одежда сотрудников	56. Сценарии телемаркетинга	81. Выставки
7. Фирменный стиль	32. Обслуживание	57. Подарочные сертификаты	82. Звуко-зрительные вспомогательные средства (фото, видео, слайды)
8. Канцелярские принадлежности	33. Послепродажное обслуживание	58. Буклеты	83. Свободное время
9. Визитные карточки	34. Сотрудники (работа с персоналом)	59. Буклеты в электронной версии (в PDF)	84. Адресная база потенциальных клиентов
10. Внутреннее оформление	35. Подарки	60. Месторас-положение	85. Маркетинговые исследования (включая собственные)
11. Наружное оформление	36. Каталоги	61. Реклама (самое дорогое)	86. Маркетинговая разведка
12. Часы работы	37. Реклама в "Желтых страницах"	62. Тренинги по маркетингу и продажам	87. Оперативность
13. Дни работы	38. Колонка в печатном издании (может вести кто-то из топ-менеджеров)	63. Визитки (не раздать, а собрать как можно больше)	88. Рекомендации
14. Оформление витрин и окон	39. Статья в печатном издании	64. Качество (но оно не может быть уникальным предложением или оригинальным конкурентным преимуществом)	89. Плакаты
15. Гибкость	40. Доклады на конференциях	65. Наружная реклама	90. Энтузиазм и страсть (с вашей стороны)
16. Устная речь	41. Информационные письма	66. Флипчарты	91. Доверие
17. Вовлечение в общественную жизнь	42. Вся аудитория	67. Возможности апгрейда (обновления версии)	92. Скрытое наблюдение (шпионаж)
18. Сотрудничество с конкурентами	43. Перечень выгод и преимуществ	68. Конкурсы	93. Успешное сотрудничество
19. Членство в клубах	44. Конкурентные преимущества	69. Строчная реклама	94. Узнавание марки
20. Кредиты	45. Компьютеры	70. Реклама в газетах	95. Адепт партизанского маркетинга (вы)
21. Благотвори-тельность	46. Ассортимент	71. Реклама в журналах	96. Адресная база существующих клиентов
22. Стиль общения по телефону	47. Отношения с клиентами	72. Реклама на радио	97. Возможность делиться (информацией и т.п.)
23. Бесплатный телефонный номер – "горячая линия"	48. Стиль приветствия и завершения разговора	73. Реклама на ТВ	98. Репутация (имидж)
24. Бесплатные консультации	49. Связи с общественностью	74. Информеры (типично в основном для США)	99. Конкуренто-способность
25. Бесплатные семинары	50. Автоматизация бизнес-процессов	75. Реклама в кино	100. Удовлетворенные клиенты

Что такое ПМ?

PRInterMediaGroup — Thu, 08 Oct 2009 19:01:34 GMT

Концепция партизанского маркетинга, в отличие от многих других маркетинговых теорий, зародилась не в США, а в Старом Свете. Ее основателем является Джей Конрад Левинсон, а одним из основных теоретиков – Пол Хэнли, ведущий консультант и президент компании Guerilla Marketing в странах Европы. Партизанский маркетинг был создан в первую очередь для малого бизнеса, поскольку ориентирован на построение эффективных маркетинговых стратегий при максимальной экономии бюджета.

Основной принцип, на котором базируется партизанский маркетинг, состоит в убеждении в том, что нельзя строить маркетинг только на собственной реальности, потому что каждый человек (потребитель) обладает своей собственной, полностью отличной от других, реальностью. Отсюда вытекает использование в партизанском маркетинге психологии и, в частности, НЛП (нейро-лингвистическое программирование) и законов человеческого поведения. В гораздо меньшей степени "партизаны" используют опыт в построении маркетинговых стратегий, поскольку убеждены, что никто не ориентируется на прошлое в своих будущих поступках.

Теоретики партизанского маркетинга рассматривают маркетинг как круг, который начинается с идей для получения прибыли и продолжается с целью увеличения числа постоянных и лояльных клиентов. При этом они утверждают, что если маркетинг не представляет собой круга, то он является прямой линией, ведущей к банкротству компании. Единственный критерий, с помощью которого партизанский маркетинг оценивает свою рентабельность, – прибыль, а не рост продаж.

Еще один принцип партизанского маркетинга – нацеленность на кооперацию, а не на конкуренцию с другими компаниями, это так называемый fusion marketing, и на выстраивание долгосрочных взаимоотношений с каждым клиентом. Кроме того, теоретики партизанского маркетинга считают, что рост за счет диверсификации бизнеса опасен для компании - необходимо в первую очередь найти свою нишу – "стать большой рыбой в маленьком пруду".

Остальные принципы партизанского маркетинга кратко можно сформулировать следующим образом:

Нацеленность на каждого потребителя персонально, а не на группу (например, при прямой рассылке указывать в теме не "директору по маркетингу", а обратиться по имени)
Приоритет личных взаимоотношений с клиентом (вы знаете не компанию, а людей, работающих в этой компании)
Продумывание каждого слова в общении с клиентом (одной лондонской компании, принимавшей заказы по телефону, удалось в 2 раза сократить число претензий со стороны клиентов, заставив менеджеров вместо фразы "Мы не сможем вам помочь" говорить "Сегодня мы не сможем вам помочь")
Предоставление как можно большего количества услуг бесплатно - например, предложение той или иной информации
Постоянное освоение новых технологий
Ориентированность на диалог с потребителем
Использование как можно большего числа маркетинговых инструментов одновременно

Один из ключевых инструментов партизанского маркетинга – работа с подсознанием. "Партизаны" утверждают, что нашу ретикулярную активирующую систему, работающую фильтром для нашего восприятия, можно перепрограммировать, чем и занимается маркетинг, направленный на подсознание. В основе модели взаимодействия восприятий, мыслей, чувств, поведения и мнений лежит предположение, что мнения влияют на все остальные элементы модели, в том числе и на поведение. В качестве модели, объясняющей, как и почему люди принимают решения, "партизаны" используют классическую иерархию потребностей – Пирамиду Маслоу. При этом они исходят из принципа, что когда один пласт потребностей удовлетворен, решение перейти на более высокий уровень дается потребителю гораздо легче.

МЕДИАПЛАН И ЕГО СОСТАВЛЯЮЩИЕ

PRInterMediaGroup — Sat, 26 Sep 2009 20:00:58 GMT

-самодостаточным (подготовленным и использованным по назначению и в нужное время);

- понятным и доступным для восприятия.

Помимо этого материалы медиаплана должны обладать:

= четкостью и логической последовательностью;

= убедительностью аргументации;

= конкретностью;

= обоснованностью всех положений.

Качественно разработанный медиаплан позволяет:

Ø оценить потенциальные ресурсные и финансовые возможности;

Ø оценить эффективность выбранных методов работы со СМИ, выделить наиболее результативные из них;

Как правило, медиаплан содержит пять основных компонентов.

1. Сбор базовых, фундаментальных данных.

2. Определение целей.

3. Определение целевых рынков.

4. Работа с различными СМИ, определение их соотношения.

5. Общие заключения по работе.

Методы увольнения

PRInterMediaGroup — Sat, 23 May 2009 20:05:58 GMT

"Управление сокращениями" стало во многих фирмах постоянной функцией, появились соответствующие специалисты и должности в штатном расписании кадровых служб. Так, "Форд" официально именует эту должность "специалист по кадровому планированию", а занимающий ее работник ("господин плохие новости") координирует программу ликвидации 10 тыс. должностей в компании.

Уволить - значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это. Важно сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчиненному. Процесс увольнения включает два этапа. Первый - внутренняя готовность уволить. Второй - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с менее отрицательными чувствами, поняв, что у него еще есть шанс достичь большего. ………1………

При увольнении фирмы нередко пользуются известным формальным правилом "принятый последним увольняется первым", отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет. Однако такой подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников и сложности их замены по многим ключевым должностям в аппарате управления. Поэтому большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения" или выхода на пенсию.

Метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. Например, фирма "Дюпон" предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. "Дюпон" хотел уволить 6,5 тыс. менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Используя данный метод, администрация не полностью контролирует процесс.

Метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

Технология переговоров с VIP

PRInterMediaGroup — Mon, 09 Mar 2009 21:08:17 GMT

Идентификация VIP

Что мы знаем о VIP-персоне? Да почти ничего, за исключением, может быть, того, что относиться к ней нужно по-особенному! Лучший способ понять, как общаться с человеком, - попытаться влезть "в его шкуру", оказаться на его месте...

Итак, попробуем почувствовать себя VIP-персоной.

Первое, что мы обнаружим, - его ограниченность во времени. Время VIP, как правило, буквально расписано по минутам. И если уж он зашел именно к нам, значит, он нас выбрал (мы достойны его внимания!) или нам просто несказанно повезло, ведь VIP - это потенциальный или реальный клиент "золотой двадцатки" - из 20% клиентов или партнеров, дающих вашей компании максимальные 80% прибыли.

Второе - он хочет управлять ситуацией. Он даст нам возможность говорить, только в том случае, если будет уверен в нашей компетентности. В противном случае он быстро нас покинет.

Третье - он хочет, чтобы мы говорили на его языке, использовали его термины, понимая его с полуслова.

Среди нормальных граждан VIP - это "инопланетяне", эдакие "хиппи наоборот". Они живут вместе с нами, но почти никогда не могут позволить себе расслабиться "по полной" или просто ничего не делать, полагаясь, что "день завтрашний сам все даст", на их плечах - бизнес, политика, общественные институты. VIP при своей внешней занятости - внутренне очень свободные, раскрепощенные люди, и поэтому более всего они ценят наше уважение (читай: внимание). И наша с вами обязанность - дать им это самое ценное, которое дается так дешево, а так дорого.

Но, чтобы исполнить эту обязанность на "отлично", было бы неплохо представить ход мыслей VIP-персоны. Обычно он таков: "Я много значу и хочу, чтобы другие это видели и вели себя соответственно - с особым уважением и особыми знаками внимания. Я это заслужил. В противном случае я не буду иметь с ними дело! Знает ли этот продавец (менеджер, потенциальный партнер) о моих потребностях? Для меня это станет ясно после трех сказанных им предложений. Компетентен ли мой собеседник в интересующем меня вопросе? Это будет понятно по его ответам уже через 10 секунд".

VIP-клиент, как правило, дает только один шанс произвести на себя хорошее впечатление. Если повезет, то он сам скажет о своих ожиданиях - надо слушать и следовать его "инструкции". Если все будет выполнено правильно - VIP обязательно порекомендует вашу компанию друзьям - большинство VIP любит помогать "своим" экономить время.

Инструкция по воздействию на VIP

Итак, сотрудник/управленец, встречающийся с VIP, должен быть:

презентабельным, вежливым, терпеливым и корректным;
конкретным в своих предложениях;
способным как к демонстрации так и к реальному проявлению "тотального" внимания;
способным к логическому осмыслению/"просчитыванию" поведения и своего, и VIP-персоны;
готовым к использованию внутренних ресурсов.

Среди выше перечисленных параметров презентабельность означает опрятность в одежде, прическе и т.п. Если говорить о стильности, то сам стиль не так важен, поскольку VIP-персона ценит сам факт существования стиля у собеседника. Вежливость. (Оставим этот параметр без комментариев.)

Терпеливость - умение внимательно выслушать "самый длинный в мире монолог".

Корректность в данном случае определяется как "необходимость уступить место на горной тропинке, даже ценой собственного падения в пропасть - упасть самому, чем дать поскользнуться VIP-персоне".

Тотальное внимание необходимо, чтобы понять потребность VIP-клиента, дабы он видел, что, по меньшей мере, оно присутствует. Это - начальная цена внимания к вам со стороны VIP.

Логическое просчитывание своего и чужого поведения - основной фундамент любых успешных переговоров, любого консультирования, любых продаж. Это главное свойство продавца или коммерсанта.

Профессиональную компетентность, как и вежливость, оставим без комментариев и на совести каждого из тех, кто хочет вести серьезные переговоры с VIP-персоной.

Под "внутренними ресурсами" понимается, прежде всего, способность использовать различного рода "самонастройки", для того чтобы произвести благоприятное впечатление на собеседника, войдя в нужное состояние активности - куража, деловитости и т.п. Представьте, например, что вы разговариваете с главой компании Microsoft. Впрочем, любые "настройки" - помощь временная, и, как всякая "игра", всякое "актерство" имеет ограниченный временной диапазон.

Кроме того, VIP, как и любой другой, человек, помимо удовлетворения прямой потребности прихода к вам - покупки, заключения договора и т.п., всегда стремится полностью использовать время в общечеловеческом смысле этого слова: получить максимум ценной информации и по мере возможности отдохнуть и расслабиться. Поэтому постарайтесь создать VIP физический комфорт: "теплое" кресло, приятный интерьер, мягкое освещение. Предложите чашечку кофе, соки и коньяк на выбор или совместный обед в ресторане. Но действуйте в зависимости от ситуации.

Если VIP будет вынужден немного подождать, должны быть интересные журналы, каталоги вашей продукции, спутниковое ТВ, специально подготовленные материалы, касающиеся его визита. В данной ситуации VIP обязан иметь право выбора.

Помимо всего прочего, любыми способами надо убедить VIP-клиента в безопасности и потенциальной практической полезности его прихода в вашу компанию. Здесь вам потребуются сертификаты, статьи о вашей компании из журналов, ссылки на Web-сайт. И конечно же, культурные и вежливые сотрудники охраны (первое впечатление крайне важно для VIP!), если вы действительно собираетесь продолжить деловые отношения.

Наглядность и конкретность

Если вы начинаете разговор, то ваша речь должна быть наглядной и сопровождаться примерами из вашей практики; таблицами и документами вы демонстрируете показатели своей работы, образцы необходимых документов или контрактов, расценки и готовые расчеты цены, предварительные варианты выкладки, варианты сделок; демонстрациями - рекламные брошюры, презентации в PowerPoint или каталоги "с картинками", видео-ролики, презентационные фильмы. Особенно позитивное влияние на VIP-персону оказывают ссылки на реальные авторитеты: на мнения известных экспертов, общих знакомых, конкретных партнеров, книги отзывов, результаты маркетинговых исследований или анализа продаж, конкретные цифры, экономические показатели, результаты вашей деятельности.

В разговоре или при встрече ваша "презентация" должна быть конкретной. Попробуйте не позволять себе ничего лишнего, кроме уместного ко времени и теме юмора и дружественной улыбки. Говорите больше о потребностях клиента, внятно отвечайте на вопросы и всегда будьте готовы к следующей логической порции вопросов от VIP-клиента.

Умение говорить и задавать вопросы

Чтобы выяснить потребность клиента, партнера задайте "открывающий" вопрос, подразумевающий развернутый ответ, например: "Я жду ваших пожеланий, какие они?". Скорее. всего, вам действительно опишут и пожелания, и ожидания от общения.

С целью конкретизировать отдельную часть переговоров, остановиться на каком-либо варианте сотрудничества или на выборе услуги задайте "закрывающий" вопрос, подразумевающий ответ "да", "нет" или какое-либо возражение: "Вам нравятся наши условия, мы подпишем контракт?". Если ответ клиента "нет" или возражение, то вам опять придется чередовать "раскрывающие" и "закрывающие" вопросы. Не стесняйтесь задавать "связывающие" или "склеивающие" вопросы: "Наш контракт поможет вам осуществить концепцию развития предприятия?" или "Покупка данного автомобиля отвечает вашим транспортным запросам?".

Во избежание недоразумений всегда уточняйте смысл всех значимых слов, сказанных VIP, дабы вы не попали в неприятную ситуацию из-за своей самонадеянности или тонкого расчета партнера. При неоднозначной трактовке смысла, терминов, условий для полного понимания клиента используйте точное повторение его слов для подтверждения сказанного им ранее, перефразируйте высказывания партнера (это тест на понимание смысла произнесенного им), вслух резюмируйте результаты переговоров для окончательного закрепления договоренностей.

Мимика и жесты

Если вы сидите или стоите, то первоначально постарайтесь расположиться под углом 45 градусов по отношению к клиенту. По мере вовлечения в беседу вы будете разворачиваться лицом друг к другу. Если VIP сразу садится напротив вас, у него серьезные намерения. Подтвердите их своей посадкой также прямо напротив него, но сначала не располагайтесь слишком близко к нему - пусть это будет расстояние 3-4 метра. Затем можно постепенно уменьшать дистанцию до 1,5-2 метров.

Постарайтесь сохранять "гладкое выражение лица" - не надо морщить лоб, ухмыляться своим мыслям или тем более оплошностям партнера. Наверное, не стоит говорить, что зевать, чесать нос или затылок, смотреть в потолок - крайне не рекомендуется.

Ваши руки должны быть спокойны, они как бы продолжают ваши мысли, а не чувства. Постарайтесь избежать "кулачков" во всех их видах, не держите руки за спиной, уж лучше засуньте их в карманы и там "крутите фигу" клиенту, если он того заслуживает. Но идеальный вариант - слегка открытыми ладонями сопровождать вашу речь "о преимуществах и возможностях вашей компании".

Подведение к подписанию контракта

Способов завершения сделки очень много. Вот лишь несколько вариантов, помогающих клиенту сделать выбор. "Подталкивать" клиента нужно ровно в той степени, в которой он этого хочет или заслуживает или насколько VIP ищет в вас информационной или эмоциональной поддержки для принятия решения.

Альтернативное завершение: "Вы возьмете два ящика или три (один, восемь и т.д.)?", "Вам подвезти контракт сегодня или через неделю, через год?".
Предлагающее завершение: "Где вы расположите нашу плазменную панель?", "Когда следует доставить вам гильотину?".
Обостряющее завершение: "Вам действительно это нужно?", "Теперь вы уверены наверняка?".
Завершение на возражение: "Если я подберу для вас нужный цвет, вы купите наш товар?", "При условии бесплатной доставки вы переведете деньги на наш счет в швейцарском банке?".
Завершение уступкой: "Хорошо, сколько я должен вам уступить?".
Пробное завершение: "Вы хотите купить прямо сейчас?".
Завершение на опасение: "Цены могут подняться из-за подорожания бензина..."

И если переговоры, с вашей точки зрения, прошли успешно и вы добились отличного результата, помните о главном: согласие VIP на сотрудничество с вашей компанией -только начало вашего марафонского забега. Вам еще предстоит отправить десятки официальных писем, ответить на сотни телефонных звонков и т.д. и т.п. Но это уже тема для совсем иной статьи.